Группа компаний «ДКС» располагает производственными площадками в России, Италии, Румынии. Однако сердце «ДКС» находится в Твери – здесь было основано первое предприятие в 1998 году и здесь сосредоточены ключевые мощности. Как «ДКС» реагирует на новые экономические условия, мы спросили у Романа Сурова, директора стратегической бизнес-единицы «ДКС Развитие».
Роман, какие изделия выпускает «ДКС Развитие»?
Мы производим большой спектр продукции для электротехнического рынка, используя различные технологии производства и сборки. Из наших цехов выходит более 1500 наименований изделий – от малых до больших, от простых до сложных: и фиксаторы, и розетки, и колодцы для кабельной канализации под землей…
Расскажите, как производят изделия из пластмассы.
Мы используем более 120 видов пластика. Если говорить просто, то сырье разогревается в цилиндре термопластавтомата, впрыскивается под давлением и принимает форму изделия в пресс-формах. В нашем парке уже 40 машин для литья пластмасс под давлением – от BabyPlast, изготавливающих крошечные детали, до термопластавтоматов на 1000 тонн. Процесс максимально автоматизирован: он требует не физической нагрузки, а высоких компетенций и навыков персонала. Для того чтобы получить качественное изделие, необходимо правильно выставить до 100 параметров, влияющих на процесс.
Как санкции, наложенные на Россию, повлияли на вашу работу?
Задолго до событий 24 февраля 2022 года и даже до марта 2014 года мы начали выстраивать стратегию, ориентированную на партнерство с российскими предприятиями, где это было возможно.
Так что к моменту введения санкций 85% нужного нам сырья и материалов уже было локализовано в России. Как оказалось, вовремя.
Да, некоторые европейские материалы пришлось заменить на турецкие и китайские. Мы оперативно провели испытания и ввели новое сырье в работу (надо отметить, что каждый день мы производим какие-либо испытания, тестируем что-то новое). Производство при этом не останавливалось, так как на складе были запасы материалов.
По технологическому оснащению предприятие тоже оказалось готово к дальнейшему развитию. Мы систематически занимались обновлением парка оборудования, сдавая старое в трейдин, внедряли также различное оборудование российских производителей, максимально автоматизировали производственные процессы. Так что наша стратегия управления рисками сработала.
Как изменился спрос на вашу продукцию после 24 февраля?
Мы активно развивали сотрудничество с Италией, странами Европы и СНГ, но в приоритете у нас всегда был российский рынок. Спрос не упал – наоборот, он даже немного вырос за счет того, что изменилась структура рынка.
С момента основания мы выполняли внутренние заказы группы компаний «ДКС». Параллельно велась работа с внешними контрагентами – еще недавно она составляла 20% бизнеса.
Например, мы изготовляли различные комплектующие для известных производителей бытовой техники Indesit, Beko, BSH, а также для автомобилей «Пежо», «Рено», «Ниссан». Сейчас автопром в России ждет лучших времен, и доля наших заказов, соответственно, упала. А вот количество внутренних заказов на электротехническую продукцию выросло.
Как вы относитесь к уходу иностранных компаний с рынка?
Многие зарубежные компании, заявив об уходе, продолжают работать под другими названиями или с новыми собственниками. Для нас это хорошо. Я всегда выступал за честную конкуренцию, именно она развивает рынок. Сильная конкуренция делает нас еще сильнее, заставляет постоянно двигаться вперед.
Кстати, именно партнерство с иностранными компаниями помогло нам в начале пути стать лучше. Первым нашим внешним контрагентом был Indesit – мы производили пластиковые комплектующие для стиральных машин. Зарубежные коллеги развивали нас как поставщика, проводили аудиты, помогали наладить процессы и систему менеджмента качества. Благодаря этому партнерству «ДКС Развитие» перешел на качественно иной уровень, а теперь мы сами уже учим других развиваться и расти вместе с нами.
Как вы сейчас взаимодействуете с итальянскими партнерами из группы компаний «ДКС»?
Италия по-прежнему заинтересована в развитии бизнеса с Россией, так же как и Россия – с Италией. Политика не повлияла на наши отношения.
Нам стало сложнее взаимодействовать офлайн – командировки заменились онлайн-встречами, а это не так эффективно. Процессы на наших производствах взаимосвязаны, и отсутствие барьеров крайне важно. Ну и больше работы стало для наших партнеров в Италии – они проверяют каждый товар, каждый материал на присутствие в санкционном списке.
Как ваш коллектив принял новые условия?
Определенные вызовы стояли перед менеджментом, но их нельзя назвать критичными для жизнедеятельности предприятия. Два года пандемии подготовили нас к решению сложных задач. Все вопросы мы решили, и для сотрудников ничего принципиально не изменилось, сокращений не было. Персонал уверен в стабильности «ДКС», за это нас и ценят. Наше производство работает больше 20 лет, а группе компаний в следующем году исполнится 25 лет.
Вы обсуждали происходящее с коллективом?
Как и во время пандемии, мы постоянно обсуждаем с сотрудниками текущие проблемы и задачи. Наша уверенность в будущем передается коллективу. Внутри компании сложились доверительные отношения, поэтому сомнений в наших успехах ни у кого нет.
Что позволяет сохранить стабильность в эпоху турбулентности?
Давайте я по пунктам перечислю, так будет понятнее.
Ежедневная системная работа.
Конечно, мы не готовились конкретно к такому развитию событий – они были непредсказуемы. Однако мы понимали, что по экономическим соображениям лучше локализовать производство и сырье в России, насколько это возможно. И планомерно двигались в этом направлении.
Взгляд на производство как на единый процесс.
Если на одном из этапов возникает проблема, то и финальный результат проседает. Например, закуплено новое оборудование, но персонал не обучен на нем работать. Естественно, производство встанет. Поэтому одновременно с модернизацией производства надо повышать компетенции специалистов и развивать систему наставничества. Это один из примеров взаимосвязи процессов.
Обратная связь.
Каждый наш сотрудник может поучаствовать в изменении того или иного процесса, внести свое «предложение по улучшению». Это настраивает людей на решение задач, показывает их значимость для предприятия.
Горизонтальные связи.
Мы проводим ежедневно в цеху так называемые «планерки на ногах» – руководители рассказывают о результатах прошедшего дня, планах на текущий день и говорят о возможных проблемах, вместе мы оперативно находим пути решения. Это эффективнее, чем долгие совещания в офисе.
И самое главное, мы ценим наш коллектив. Мы с огромным уважением относимся к сотрудникам, а они, уверен, ценят «ДКС» – островок стабильности в турбулентном мире.
Текст: Любовь Кукушкина
Фото: Василий Журавлев