Директор по управлению персоналом «КСК» – о том, что важнее денег
Группа компаний «КСК» поставляет ключевые системы и компоненты для подвижного состава железных дорог и управляет заводами в Москве, Мытищах, Санкт-Петербурге, Брянске, Владимире, Саранске, Новочеркасске и, конечно, Твери, где расположены большие производственные мощности. При этом «КСК» существует всего два года, и впереди грандиозные проекты, в частности по созданию в Твери технопарка. Где группа компаний берет ресурсы для роста и что делается для того, чтобы человек не чувствовал себя винтиком огромной системы? Об этом мы поговорили с Галиной Черновой – обаятельным и амбициозным директором по управлению персоналом «КСК».
.
Ценности компании и ценности сотрудников: как их уравновесить
– Галина, о дефиците кадров говорят все работодатели региона. Вы тоже сталкиваетесь с этой проблемой?
– На рынке не столько дефицит собственно кадров, сколько трезвой самооценки, компетенций и мотивации претендентов. Соискателей огромное количество, но вот качество страдает. У многих выпускников завышенные требования и материальные запросы. Вероятно, это связано с воспитанием – молодые люди считают, что их должны ценить уже за то, что они есть. Поэтому столь велико желание покорять Москву, но столкновение с реальностью вызывает разочарование. Нельзя все получить целиком и сразу. Вот тут и возникает проблема: успех достижим, но нужно приложить немало усилий – постоянно учиться, в том числе у старших коллег, и повышать свою квалификацию, постепенно входя в тонкости своего дела.
– По каким критериям вы отбираете сотрудников «КСК»?
– Назову два ключевых момента. Конечно, важны компетенции соискателя, но мы понимаем: готового специалиста сейчас не найти, его нужно вырастить в коллективе. Не менее важно, чтобы человек был готов к работе в этом коллективе и разделял ценности компании.
Мы молодая компания, движимая серьезными планами, поэтому очень хотим, чтобы все наши новые сотрудники разделяли нашу увлеченность амбициозными задачами и проектами
«КСК» делает много интересных проектов, и это крутая возможность самореализации. Мы на самом деле считаем, что специалист, настоящий профессионал работает эффективно только тогда, когда он получает от рабочего процесса кайф.
– Какого уровня специалистов сейчас легче найти, как говорится, белых или синих воротничков?
– С каждой категорией привлекаемых специалистов свои проблемы. На рабочие должности не все хотят идти из-за того, что это кому-то кажется недостаточно престижным. Мы пытаемся объяснить, что именно высококвалифицированные рабочие создают продукт, качество которого на себе почувствует конечный потребитель: ваша мама, жена, дочь… На своих заводах мы делаем, например, климатическое оборудование для пассажирских поездов, на которых ездят в том числе сами наши сотрудники и их дети. Результаты твоего труда у всех перед глазами…
Что касается белых воротничков, то требования к ним резко возросли. Никому не нужен сидящий в кабинете напыщенный распорядитель, слабо понимающий, чем ему доверено распоряжаться. Современный менеджмент – это не про командно-административное управление чем угодно, а про полное знание процессов и производств, готовность к инновациям и изменениям.
– Разные компании придумывают свои «плюшки» для сотрудников. Например, бесплатные обеды, бесплатная доставка до работы и так далее. На что делаете ставку вы?
– Наверное, дело не в самих «плюшках», а в их полезности.
Главное – сделать грамотное EVP, то есть ценностное предложение сотруднику, попасть в его систему координат, иначе «плюшки» просто поглощают ресурсы компании
Но в том-то и сложность, что у разных категорий сотрудников разные ценности. Например, большей части работников у станка, в цехе нужна определенность и стабильность: четкие задачи, понятные и логичные правила и достойная своевременная оплата. Ну а хорошим менеджерам нужны серьезные вызовы, интересные задачи, возможность самораскрытия и самореализации в проекте. Конечно, и в той и в другой группе есть исключения, но в целом ментальные ориентиры для поощрения приблизительно таковы.
Еще одна сложность – ценности сотрудников в определенных моментах не совпадают в разных регионах. Например, в Москве на ура идет добровольное медицинское страхование, которое позволяет лечиться в лучших клиниках за счет компании. А вот в Твери эта программа такой популярностью не пользуется. Поэтому по итогам каждого года мы изучаем статистику и корректируем программы лояльности, рецептуру, состав и размер тех самых «плюшек».
.
Границы пространства размываются
– Где вы берете кадры?
– На открытом рынке, по всей России. Нам нужны и рабочие специальности, и инженеры, и конструкторы. У компании есть возможность различных предложений для нужных ей сотрудников: и релокация – переезд к месту работы, и удаленные схемы занятости… Географические ограничения сегодня отступают и размываются.
– География вашей компании наглядно это демонстрирует: ее предприятия расположены в десятках регионов.
– Да, но это не значит, что локации абсолютно равноправны. Например, мне представилось оптимальным сосредоточить в Твери функции кадрового администрирования и оплаты труда. Руководство мое видение поддержало, и теперь в вашем городе создан единый центр, который занимается кадрами всей группы компаний. Конечно, это не ноу-хау, а требование времени. Многие крупные компании вроде «Газпрома» и «Северстали» создают различные типы бэк-офисов – финансовых или кадровых – в других, нежели фронт-офисы, локациях.
– Вы говорили о том, что готовых специалистов на рынке нет. Но, видимо, вы нашли способы эту проблему решать?
– У нас есть соглашения с учебными заведениями о внесении корректив в учебные планы и введении элементов дуального образования: часть времени студент проводит в вузе, а часть – непосредственно на производстве. Кроме того, на базе училища имени Кайкова мы планируем открыть учебно-консультационный центр «КСК». Будем обучать рабочих, инженеров, управленцев, а также наших клиентов.
– Клиентов?
– Да, потому что большинство поломок оборудования происходит из-за неправильной эксплуатации. Поэтому для нас важно обучить клиентов правильно обращаться с оборудованием.
– С рабочими и инженерами все понятно – здесь нужно усвоить определенные технические навыки. А как быть с управленцами? Можно ли этому в принципе научить?
– Есть набор инструментов, которыми нужно уметь пользоваться в управлении, однако если душа не лежит к этой работе, то ничего не получится. К сожалению, в России, как правило, ошибочный подход к назначению руководителей: лучшего рабочего делают мастером, потом начальником цеха, хотя это совершенно разные компетенции, большая ответственность за производственный процесс и безопасность персонала. Поэтому далеко не всегда очевидное, казалось бы, продвижение человека по карьерной лестнице идет во благо и предприятию, и ему самому.
– Собирается ли нынешний менеджмент компании сам проходить обучение?
– Конечно, раз уж мы взяли на себя роль лидеров изменений, то всегда должны учиться новому. Пока для проведения тренингов мы нанимаем контрагентов, но в будущем – в лучших традициях «Трансмашхолдинга» – планируем растить внутренних тренеров. Высококвалифицированная команда – это залог нашего успеха.
– Как вы успеваете подбирать людей под быстро меняющиеся потребности?
– Мы составляем план реализации проектов и выделяем ключевые компетенции, которые окажутся в дефиците. Так мы понимаем, кого и чему нужно учить. Сотрудников мы настраиваем быть более мобильными и мультифункциональными. Ну и главное, наша компания готова к серьезным инвестициям в их развитие и карьерный рост. ■
Текст: Любовь Кукушкина
Читайте также интервью с Олегом Росляковым, руководителем дивизиона электронных и электрических компонентов «КСК», о строительстве в Твери технопарка.